如果20年前跟你说，那个在中国一度开到3000多家店、风头无两的法国品牌艾格（Etam）会彻底关门大吉，估计很多人都不信。这事儿就像春风得意的选手，突然跑完上半场直接消失，观众一脸懵。但现实往往比想象骨感：2023年底，Etam宣布关闭中国所有线上渠道，天猫、抖音、小红书清场，31年的内衣生意彻底谢幕。不是没流量，不是没人知道名字，走到这步，背后到底发生了什么？

有些人会把艾格的结局简单归咎于“消费降级”、“对手崛起”。但咱们稍微深挖下发现，这波撤离其实埋了很多伏笔。要不是一份财报数据摆在面前，你很难想象，巅峰时期的Etam，仅中国就能开出3083家店，拍胸脯说“时尚轻奢的风标永远是我”。回到1994年，艾格刚进上海的时候，这牌子有多风光？靠着略带法式风情的休闲装，两年撸到723家店，年销售9个亿——跟后来那一茬快时尚、网红品牌PK，根本不是一个赛道的体量。

咱们换个角度看，当年中国服装零售市场啥样？90年代全国各地都在搞招商引资，老百姓刚刚有点钱，买件洋货可不得了。Etam抓住了红利，成了见多识广的新青年、白领女性的理想选择。全盛时期，艾格光中国门店就占了全球七成，这什么概念——母公司靠中国区撑面子，连总部高层都得重新考虑中国人的喜好。按道理讲，这条赛道里的常胜将军，不应该输得这么彻底。

说白了，问题出现在“安于一隅”和“路径依赖”上。2018年，Etam把中国的成衣业务一口气甩给香港投资机构，自己只守着内衣生意。要知道，消费这事儿“变天”比翻书还快。老一拨“红利收割机”再不升级换代，只能成为又一个被时代丢到身后的例子。2010年前后的中国市场，Zara、H&M、优衣库大举进攻，13亿消费者的审美和品牌偏好同步进化，而艾格的策略停在了“多开店、慢更新”这一套。新玩家不是没见过，可Etam还是玩老路子——价格不够低，款式不够新，渠道也没跟上快节奏。

2020年，艾格在中国大陆的线下门店归零。有人会问，关掉成衣业务后转攻内衣，行不行？答案并不乐观。国内市场已经被三枪、都市丽人这类本土品牌割得七零八落，而且天猫、拼多多把价格透明化，“中间路线”不进不退只会被两头夹击。关内衣的线上旗舰店，说白了是蜷缩后的无奈一跳。

留下的不是体面收场，而是一地鸡毛。这轮闭店潮来的时候，有消费者反映，清仓甩卖变成“发错货、少发货”，售后回应缓慢。这反而暴露了企业管理、服务神经彻底松驰。谁还记得当年“法式优雅”“职业白领首选”的人设？一个如日中天的牌子就这么消耗完最后的用户好感。打到最后，品牌方已经无力维护最低成本的用户体验，也懒得绕回来善后，说关就关，指望大家“买到即赚到”。

从企业策略上说，Etam确实没能跑出“第二增长曲线”。母公司的心思一看就明白了：成衣主业甩卖、内衣边缘经营，实在撑不住就来场总清仓。反而让人看出，品牌走下坡路早已板上钉钉。对内，组织执行力江河日下；对外，产品力和渠道力溃散殆尽。把赌注都放在“老客户还念旧情”，实际经不起市场、对手的反复冲击。

说到这，某些人还爱用“国外品牌水土不服”当遮羞布。可事实是，同一批跨国服装品牌在中国市场也有活得挺顺遂的，关键不是护照在哪里，而是能不能持续洞察消费习惯、能够反应够快。艾格丢了“速度”、输在“视角”，这就是悬在天平上的命运。资本最终只会投向能持续创造收益的队伍，投机取巧没前途。

当然，也不能把一切锅都扣在管理失灵和策略守旧头上。中国服装零售这些年巨变，消费者更重视个性表达和性价比，流量池里涨起了一拨又一拨新品牌。艾格这种介于“高不成低不就”的尴尬定位，在夹缝里活着，早晚有坍塌那一天。伴随门店数量从高峰期的3083家，滑落到2020年的零售“归零”，再到线上全面熄火，这步棋没有意外——撤退，只是最后的体面。

复盘这场风暴，很难说有一个“错误决策”一锤定音，更像缓步失血。中国的零售业热闹翻天，但永远没有“护城河”可以永恒。与其说艾格是被市场淘汰，不如说是败给了企业自己的迟钝和迷失。不少中国本土品牌靠着供应链敏捷、小单快返跑赢一程，艾格还拿着老剧本唱老歌，结局早已在命运清单上，临门一脚不过是“掐点签单”。

换句话说，如今哪个品牌敢说“只凭光环便高枕无忧”？消费者用脚投票，没有人愿意为过气的理念和迟到的服务埋单。突发退场，对当下的其他大牌难道不是闹钟？不愿意改、不会思考“赢在什么”的玩家，早晚都会被时代通缉。站在今天来看，艾格退出中国，最刺痛的也许不是营收折损，而是品牌那个沉甸甸的名字，在年轻一代眼中彻底抽象成往事。

结尾得说一句，这事儿到底是中国市场变脸太快，还是老牌外资自己不争气？你站哪边？欢迎来评论区battle一场。

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